Czasami lubię wracać do podstaw i tym razem wróciłam do książki „Coaching Inteligencji Emocjonalnej” Stephena Neala, Lisy Spencer-Arnell i Liz Wilson.
Nie dlatego, że szukałam nowych technik coachingowych. Takich poradników jest wiele.
Zatrzymało mnie coś znacznie ważniejszego — zdanie, które trafia w samo serce pracy z ludźmi:
umiejętność przyjęcia siebie bez warunków.
Bez „dopóki”.
Bo jeśli jesteśmy ze sobą szczerzy, większość z nas nosi w sobie cichy warunek:
„Jestem OK, dopóki odnoszę sukcesy.”
„Jestem OK, dopóki inni mnie potrzebują.”
„Jestem OK, dopóki osiągam kolejne cele.”
A przecież dopiero wtedy, gdy przestajemy stawiać sobie takie warunki, pojawia się przestrzeń na prawdziwą zmianę.
Pojęcie inteligencji emocjonalnej pojawia się dziś w wielu kontekstach: psychologii, przywództwie, rozwoju osobistym czy coachingu. Jednak jego korzenie sięgają głębszych refleksji nad ludzką emocjonalnością.
Polski psychiatra i psycholog Kazimierz Dąbrowski, twórca teorii dezintegracji pozytywnej, podkreślał, że rozwój człowieka nie polega wyłącznie na zdobywaniu wiedzy czy umiejętności, lecz przede wszystkim na świadomym przeżywaniu i rozumieniu emocji. Według niego to właśnie zdolność refleksji nad własnymi emocjami oraz wrażliwość na emocje innych stanowią fundament dojrzewania psychicznego.
Współczesne ujęcie inteligencji emocjonalnej zostało rozwinięte przez psychologów Petera Saloveya i Johna Mayera, którzy zdefiniowali ją jako zdolność do:
rozpoznawania własnych emocji i emocji innych ludzi,
wykorzystywania emocji w procesie myślenia,
rozumienia emocji i ich przyczyn,
regulowania emocji w sposób wspierający rozwój i relacje.
Kilka lat później koncepcję tę spopularyzował Daniel Goleman, pokazując, że inteligencja emocjonalna jest jednym z kluczowych czynników sukcesu w życiu zawodowym i społecznym. W jego modelu obejmuje ona m.in.:
samoświadomość emocjonalną,
samoregulację,
motywację wewnętrzną,
empatię,
umiejętność budowania relacji.
W praktyce oznacza to, że inteligencja emocjonalna nie dotyczy jedynie emocji samych w sobie.
Dotyczy tego, co z nimi robimy.
Dwa wymiary inteligencji emocjonalnejAutorzy książki „Coaching Inteligencji Emocjonalnej” opisują dwa podstawowe obszary tej kompetencji.
Obejmuje między innymi:
świadomość własnych emocji
odporność emocjonalną
poczucie własnej wartości
zdolność do wyznaczania celów
relację z samym sobą
Dotyczy takich kompetencji jak:
empatia
zarządzanie relacjami
radzenie sobie z konfliktem
współzależność w zespołach
Jedno bez drugiego nie działa.
Jeśli nie potrafimy spojrzeć na siebie uczciwie, trudno naprawdę zobaczyć drugiego człowieka.
W pracy z liderami często wracam do bardzo prostego wzoru:
W = p − z
gdzie:
W – wydajność zespołu
p – potencjał ludzi
z – wewnętrzne zakłócenia
Każdy członek zespołu wnosi do organizacji swój potencjał: wiedzę, doświadczenie, kreatywność.
Ale każdy wnosi też swoje zakłócenia:
napięcia emocjonalne
brak zaufania
konflikty
lęk przed oceną
niewypowiedziane oczekiwania
I właśnie dlatego sama strategia czy struktura organizacyjna nie wystarczą.
Jeśli nie zajmiemy się emocjami i relacjami, potencjał zespołu zaczyna się rozpraszać.
Badania Instytutu Gallupa pokazują, że zespoły rozwijane poprzez coaching i inteligencję emocjonalną osiągają między innymi:
50% większą szansę na zmniejszenie rotacji pracowników
56% większą lojalność klientów
38% wyższą produktywność
27% większą rentowność powyżej średniej
Z kolei analizy Instytutu Carnegie wskazują, że aż 85% sukcesu zawodowego wynika z kompetencji związanych z relacjami i inteligencją emocjonalną, a jedynie 15% z wiedzy technicznej.
Oznacza to, że kompetencje merytoryczne są ważne — ale bez umiejętności pracy z emocjami i relacjami potencjał ludzi pozostaje niewykorzystany.
W praktyce inteligencja emocjonalna nie jest abstrakcyjnym pojęciem.
Widać ją w bardzo konkretnych sytuacjach, z którymi przychodzą do mnie liderzy i zespoły.
W pracy z organizacjami często powracają trzy podobne historie.
Osoba pracująca pomiędzy zarządem a liderami zespołów.
Słyszy:
„Zróbcie coś z tą kulturą organizacyjną.”
Jednocześnie widzi, że organizacja funkcjonuje w trybie ciągłej presji i gaszenia pożarów.
Pojawia się pytanie:
czy naprawdę da się budować kulturę zaufania w systemie opartym na napięciu i pośpiechu?
Świetny specjalista, który został liderem.
Nagle okazuje się, że oprócz projektów musi radzić sobie z:
konfliktami w zespole
spadkiem motywacji
presją przełożonych
I coraz częściej pojawia się myśl:
„Może po prostu się do tego nie nadaję”.
Organizacja rośnie.
Wraz ze wzrostem pojawiają się nowe struktury, procesy i presja wyników.
A razem z nimi pytania:
czy można skalować firmę, nie tracąc relacji i sensu?
czy liderzy poradzą sobie z tempem zmian?
czy wartości nadal będą żywe, czy zostaną tylko na slajdach?
Każda zmiana w organizacji zaczyna się od zmiany w sposobie myślenia liderów.
Nie od kolejnego szkolenia.
Nie od nowej procedury.
Od odwagi spojrzenia na siebie:
jakie emocje wpływają na moje decyzje
jakie wartości są dla mnie naprawdę ważne
jakie wzorce myślenia kierują moimi reakcjami
W pracy rozwojowej często korzystam z narzędzi takich jak MindSonar, które pomagają zobaczyć style myślenia i wartości działające w konkretnym kontekście.
Nie po to, by oceniać.
Po to, by lepiej rozumieć.
Bo kiedy zaczynamy rozumieć własne mechanizmy, pojawia się przestrzeń na prawdziwą zmianę.
Coaching oparty na inteligencji emocjonalnej nie polega na dawaniu gotowych odpowiedzi.
Polega na stworzeniu przestrzeni, w której lider może:
zatrzymać się
zobaczyć swoje schematy działania
zrozumieć emocje własne i zespołu
podjąć bardziej świadome decyzje
I to właśnie w takich momentach zaczyna się prawdziwe przywództwo.
Nie wtedy, gdy mamy wszystkie odpowiedzi.
Tylko wtedy, gdy mamy odwagę zadawać właściwe pytania.
